리더십 - 구성원의 행동변화를 어떻게 시킬 것인가?

 

 

오늘은 하루종일 회사에서 리더십 진단 이후 어떻게 F/up 할 것인가라는 주제로 머리를 싸맸습니다

여러분 일단 리더십이고 뭐고 논하기 전에 사람은 변할 수 있다고 생각하십니까?

 

 

 

 

저는 단언컨대 사람은 변할 수 없다고 생각해요

부모가 낳아주시고 길러주시면서 기질적 성향이 강해지는 양육과정, 성장과정을 통해 성격(Identity, Personality)이 형성되잖아요

제가 알기로 15살만 되어도 70% 이상의 성격이 결정된다고 하는데

과연 30, 40 넘은 직장인의 성격이 바뀌겠냐? 절대 아니죠

이를 테면 생명을 위협하는 큰 고비를 넘겼다거나 시한부 인생을 살다가 갑자기 건강을 되찾았다거나 하는 변화가 아니라면 절대 사람은 변하지 않는 존재라고 생각합니다 

너무 극단적인가요?

 

 

 

우리 조직 현장 리더의 평균 연령은 40대 초중반인데 매번 리더십 진단 결과가 반영하듯

잘 하는 사람은 계속 잘하고 못하는 사람은 계속 하위권에 머무르는 것 같아요 

물론 리더십 진단, 다면평가를 통해 현재 본인의 상태를 객관적으로 확인 받을 수 있지만 결국은 휘발된다는 것!

여기에서 문제는 시작됩니다 휘발성

 

 

 

 

 

 

 

 

어떻게 하면 본인의 진단 결과를 수용하고, 그것을 바탕으로 리더나 구성원의 행동변화를 이끌어 낼 수 있을까요? 

이것이 제가 밥 먹고 돌아서면 고민하는 포인트인데요 오늘은 저도 공부 좀 할 겸 몇까지 최신 기사를 발췌해서 말씀드려볼게요

 

 

 

 

"우리는 네 가지 피드백을 하면서 산다"

비즈니스 컨설팅과 커뮤니케이션 분야의 대가인 리처드 윌리엄스가 쓴 〈피드백 이야기〉에서는 총 4개 유형의 피드백을 소개합니다. 지지적·발전적·학대적·무의미한 피드백, 이렇게 네 가지입니다.

 

1. 지지적 피드백

먼저 행동을 인정하고 칭찬하는 지지적 피드백입니다. 잘하는 행동을 계속 잘하도록 격려하는 목적이 있죠. 사실 인정과 칭찬은 쉬워 보입니다. 긍정적인 말이 담겨 있기에 마음이 불편하지도 않죠. 하지만 지지적 피드백을 할 때 기억해야 할 두 가지가 있습니다.
 
먼저 단순 결과가 아닌 과정과 행동, 노력을 중심으로 칭찬해야 합니다. '칭찬의 역설'로 불리는 실험이 있었는데요, 초등학생을 A와 B그룹으로 나눠서 똑같이 어려운 문제를 줬습니다. A그룹에게는 "문제를 잘 푸는구나"라면서 '재능'에 초점을 두고 칭찬을 했습니다. B그룹에게는 "어려운 문제인데, 끝까지 노력하는 구나"와 같이 문제가 어렵지만 이를 잘 풀어나가는 '행동과 노력'에 초점을 두고 칭찬했죠.
 
두 그룹 모두 칭찬을 받았지만, 두 번째 문제를 선택할 때 반대의 행동을 했습니다. 재능을 칭찬 받은 A그룹은 성공이 보장된 똑같은 난이도의 문제를, 행동과 노력을 칭찬 받은 B그룹은 더 어려운 문제를 선택했습니다. 어려운 문제를 고르면 결과가 좋아지지 않으니 A그룹은 다음에도 칭찬을 받을 수 있는 비슷한 난이도의 문제를 선택한 건 당연한 겁니다.
 
숨은 이유가 하나 더 있어요. 더 어려운 문제를 풀지 못하면 '나는 재능이 없다'고 선생님이 생각할 것 같아 재능있는 아이라는 타이틀을 지키고자 자신이 풀 수 있는 문제를 선택한 거죠. 반대로 행동과 노력을 칭찬받은 아이는 더 어려운 문제를 풀게 되면 더 노력하는 모습을 보일 수 있기 때문에 어려운 문제를 선택합니다. 이는 비즈니스에서도 동일해요. 성과나 결과만 칭찬받은 사람은 성과가 날 수 있는 일만 골라 하려고 합니다. 어렵고 새로운 일에 도전하지 않게 되는 거죠.

칭찬과 인정을 할 때도 그냥 하지 마세요. 노력을 중심으로, 불순물을 뺀 칭찬을 해야 합니다.

또 접두사를 넣지 않고 불순물을 빼서 칭찬해야 합니다. 예를 들어 매일 지각하는 구성원이 오늘 일찍 왔다면, '일찍 온' 사실과 그 변화된 행동을 칭찬하면 됩니다. "매일 지각하더니, 오늘은 안 늦고 일찍 왔네?"라고 한다면, 오히려 악영향만 주죠.
 
이처럼 지지적 피드백은 행동이 끼친 영향에 초점을 맞춰야 해요. "지난번에 약속한 다음, 늦지 않게 시간을 매번 지켜줘서 고마워요"라며 변화에 대해 칭찬을 해주면 됩니다. 즉, 변화된 행동을 피드백 해야 하죠. 이런 피드백은 상황이 일어났을 때 즉각적으로 해야 합니다. 다음 피드백 이야기를 하기 전에, 우리의 인정과 칭찬을 한 번 점검해 보죠.

 

 

칭찬 기록지

1. 이번 주 내가 한 인정과 칭찬은 무엇이 있었을까? 그 인정과 칭찬을 들은 사람은 어떤 행동을 계속하려고 할까?
2. 이번 주 내가 받은 인정과 칭찬은 무엇이 있었을까? 다른 사람들은 내가 어떤 행동을 계속하길 기대할까?

 

 

2. 발전적 피드백

발전적 피드백은 우리가 익숙하게 아는 피드백이에요. 잘못되거나 고쳐야 할 행동을 지적하되, 부족한 점을 개선하는 목적을 가진 피드백이죠. 이와 관련해 발견한 발전적 피드백의 예를 들어볼게요. 폴 매카트니(Paul McCartney)의 전속 사진작가였던 김명중 작가가 방송에 나와 전한 이야기입니다.
 
김 작가는 폴 매카트니의 공연을 매번 따라다니며 고액의 비용을 받고 촬영하는 일을 했습니다. 점점 일에 익숙해졌던 어느 날, 공연이 끝난 뒤 평소처럼 폴과 김 작가는 공연 사진을 점검했습니다. 일을 끝낸 뒤 김 작가가 일어서려는 데 폴이 그를 잠시 앉도록 했습니다. 그리고 이렇게 말했어요.
 

네가 찍은 사진이 더 이상 날 흥분시키지 않는데, 어떻게 생각하니?

 
폴은 더 이야기를 하지 않았고, 김 작가를 그만두게 하지도 않았죠. 하지만 이 일을 계기로 자신의 행동을 돌아본 김 작가는 일을 대하는 태도를 바꿨습니다. 이전에는 원본 사진을 보여주고 폴이 고른 사진만 보정을 했다면, 이제는 모든 사진을 보정한 뒤 그를 만났죠. 폴의 짧지만 강한 피드백으로 다시 일에 집중할 수 있게 되었다고 했습니다.
 
만약 폴이 "평소와 다르게 사진이 왜 이 모양이야?"라는 식으로 전후 관계를 따지며, 잘못된 점을 따졌다면 김 작가에게 긍정적인 변화가 일어났을까요? 저는 이 사례를 소개하면서 발전적 피드백을 주더라도, 대화 방식에 따라 받는 사람은 다르게 받아들인다는 점을 전하고 싶었습니다.
 
피드백은 생각하게 하는 힘을 가지고 있습니다. 과거와 현재의 나, 그리고 내가 이상적으로 생각하는 미래의 내 모습을 객관적으로 비교할 수 있을 때 강력한 힘을 발휘하거든요. 그러다 보니 피드백은 받는 사람이 받아들일 준비가 되었을 때에야 효과가 나타납니다. 특히 지적의 의미가 담겼다고 오해할 수 있는 발전적 피드백은 리더와 팀원의 신뢰 관계에 따라 성패가 갈릴 수 있어요. 예를 들어 팀원과 팀장 간 유대관계가 없고, 사람에 대한 관심 없이 지적만 한다면 팀원은 피드백을 부정적으로만 받아들입니다. 아무리 진심이 담긴 피드백이더라도 기분 나쁜 충고로 끝나고 말죠.
 
반대로 피드백을 하는 팀장이 평소 팀원이 어떤 행동을 하고 어떤 역량을 갖고 있는지 관찰했고, 관심을 자주 표현해 신뢰를 쌓아뒀다면 어떨까요. 자신의 부족함을 전달받은 솔직한 피드백도 팀원은 이해하게 됩니다. 결국 피드백은 불편한 말을 꺼내야 하기에 주고받는 사람 모두 쉽지 않지만, 신뢰 위에 솔직하게 마주할 때 효과가 나타납니다.
 
폴 매카트니의 피드백에도 전속 사진작가에 대한 신뢰와 이해가 녹아 있었습니다. 그렇기에 과거보다 아쉬운 결과물을 보여주는 작가가 더 성장하길 바라며 직접적인 피드백을 주고, 생각하고 행동을 개선할 기회를 준 것 아닐까요? 그의 현명한 발전적 피드백이 없었다면 김 작가의 실력과 폴 매카트니와의 인연 모두 발전하지 못했을 겁니다.
 
발전적 피드백을 실제로 한다고 해보죠. 어떤 과정을 거쳐야 할까요? 시간과 노력을 더 쏟아야 합니다. 불편한 상황을 직면하면서도 행동 변화로 연결할 수 있는 방법을 소개할게요.

 

발전적 피드백의 3단계를 이미지로 정리했습니다. ⓒ백종화, 폴인

 

[출처: 중앙일보] 성과를 내는 팀장은 ‘OOO’부터 다르다

 

학대적 피드백과 무의미한 피드백은 추가로 전달하신다고 하니, 2탄을 기다려봅니다!